Faire, faire faire ou louer : le make or buy revisité par l'IA

La plus vieille question de l'entreprise

En 1937, un économiste de vingt-six ans, Ronald Coase, se demande pourquoi les entreprises existent. Si le marché est si efficace, pourquoi ne pas tout acheter au coup par coup ? Sa réponse tient en une idée : passer par le marché a un coût. Trouver le bon prestataire, négocier, contrôler, faire respecter le contrat, chacune de ces transactions coûte. L'entreprise existe pour éviter ces coûts, en faisant elle-même ce qui serait trop cher à faire faire.

Oliver Williamson, prix Nobel d'économie en 2009, a précisé la règle. Tout dépend de la spécificité de ce qu'on fait. Plus un savoir-faire est propre à une entreprise, plus il est risqué de le confier à d'autres, et plus il a sa place à l'intérieur. Ce qui est générique s'achète ; ce qui est spécifique se garde.

Depuis, tous les dirigeants arbitrent avec cette grille, souvent sans la nommer. Chaque fois qu'on se demande s'il faut recruter, mandater un cabinet ou acheter un logiciel, on refait le calcul de Coase.

Trois budgets qui payent la même chose

Regardez un compte de résultat avec ces lunettes. Trois lignes financent la même chose : produire le travail.

• Externaliser. Le conseil, les prestataires, les sous-traitants : du travail fait, mais par d'autres. Facturé au temps, et le savoir repart avec la mission.
• Louer. Le logiciel en abonnement : un outil, pas du travail fait, contre une charge récurrente. Vos équipes font tout le reste, sur le même standard que vos concurrents.
• Faire à la main. Vos équipes : le travail fait chez vous, à la force des journées. Un coût fondu dans la masse salariale, qui pèse en France environ 1,44 fois le salaire brut une fois les cotisations employeur comptées (INSEE).

Ces trois budgets n'ont pas le même poids. Sequoia Capital le résumait en mars 2026 : pour un dollar dépensé en logiciel, six le sont en services. Et la masse salariale dépasse souvent les deux autres réunis. Le logiciel, qu'on croit omniprésent, n'est que la plus petite des trois lignes.

Ce que l'IA change dans le calcul

Jusqu'ici, la machine outillait le travail. Le tableur, le logiciel de gestion, le CRM rendaient chaque salarié plus rapide, mais c'est toujours lui qui faisait. Avec l'IA générative, la machine sait faire une partie du travail elle-même : lire un dossier, rédiger une première version, extraire, comparer, contrôler, relancer.

Et elle le fait à un coût qui s'effondre. Selon l'AI Index 2025 de Stanford, le prix d'une requête de niveau GPT-3.5 est passé de 20 dollars à 7 centimes par million de tokens (les unités de texte que traite le modèle) entre novembre 2022 et octobre 2024 : une division par plus de 280 en moins de deux ans. La variable centrale du calcul de Coase, le coût de produire, vient de changer d'ordre de grandeur.

Les éditeurs de logiciels l'ont compris les premiers. Fin 2024, Satya Nadella, patron de Microsoft, expliquait en substance que les applications métier ne sont guère plus que des bases de données enrobées de règles de gestion, et que ces règles migreront vers les agents. Sequoia en tire la conséquence : la prochaine grande entreprise vendra du travail fait, pas un outil pour le faire. Les frontières entre louer, externaliser et faire à la main se brouillent.

La quatrième option : rebâtir

Entre les trois options historiques, une quatrième apparaît. Rebâtir, c'est reprendre une chaîne de travail entière et la redécouper : donner à la machine tout ce qu'elle fait désormais mieux, et rendre à l'humain ce qui n'appartient qu'à lui, le jugement, la relation, l'arbitrage.

Le résultat ne ressemble à aucune des trois options. Le travail acheté repart avec le prestataire ; l'outil loué est le même chez vos concurrents ; le travail fait à la main coûte d'autant plus que le volume grandit. Rebâtir produit une machine qui fait une partie de votre travail, écrite avec vos experts, qui vous appartient et s'améliore à chaque correction.

Williamson reprend ici tout son sens. Les process où se concentre votre savoir-faire, ceux qui font votre différence, sont précisément ceux qu'il ne fallait ni louer ni externaliser. Ils restaient faits à la main, faute de mieux. L'IA permet pour la première fois de les rebâtir sans les confier à d'autres.

Rebâtir ne veut pas dire tout construire soi-même

Il faut pourtant résister à une tentation : tout développer en interne. Le rapport du MIT NANDA sur l'IA en entreprise, publié en 2025, observe que les projets menés avec un partenaire spécialisé aboutissent environ deux fois plus souvent que les développements internes : 66 % contre 33 %. L'échantillon est réduit (52 organisations) et la causalité discutable, mais le signal est clair. Le savoir-faire doit rester le vôtre ; la construction gagne à être partagée avec ceux qui en font leur métier.

L'histoire de Klarna illustre l'autre piège. Fin 2024, l'entreprise annonce qu'elle se débarrasse de Salesforce et de Workday au profit d'outils internes appuyés sur l'IA, après avoir affirmé que son assistant faisait le travail de 700 agents du service client. Au printemps 2025, elle réembauche des humains pour que ses clients puissent toujours parler à quelqu'un. La frontière s'est déplacée ; elle n'a pas disparu. La machine a pris le volume, l'humain a gardé la relation.

Une grille pour décider, process par process

Le make or buy ne se tranche plus à l'échelle de l'entreprise, mais process par process. Quatre questions suffisent à orienter chacun.

1. Le process est-il générique ou propre à votre maison ? La paie, les notes de frais, la signature électronique sont les mêmes partout : louez. La façon dont vous chiffrez un chantier, qualifiez un prospect ou instruisez un dossier vous appartient : c'est un candidat pour rebâtir.
2. Pèse-t-il dans votre compte de résultat ? Multipliez le temps passé par le coût complet des personnes qui le font. En dessous de quelques dizaines de milliers d'euros par an, un bon usage des assistants du marché suffit.
3. Le jugement y est-il concentré ou diffus ? Si la valeur tient à quelques décisions clairement identifiables, la machine peut prendre le reste. Si chaque étape est un arbitrage, gardez-le à la main, ou faites-vous aider par un regard extérieur.
4. La matière est-elle accessible ? Un process nourri de documents, de mails et de données dans vos outils se rebâtit. Un process qui vit dans la tête d'une seule personne commence par être écrit avec elle.

Le résultat se range en quatre familles : ce qu'on loue (le générique), ce qu'on fait faire (le ponctuel, qui demande un regard extérieur), ce qu'on garde à la main (la relation et le jugement pur), et ce qu'on rebâtit (le spécifique, récurrent et coûteux).

Ce que ça change pour un dirigeant

La comparaison qui compte change de nature. Opposer le prix d'une licence au prix d'un prestataire ne dit plus grand-chose. La bonne question est : combien coûte ce process aujourd'hui, en temps, en erreurs et en délais, et combien coûtera-t-il une fois rebâti ?

C'est la règle que nous appliquons chez Human After All : on ne rebâtit un process que si son coût peut être divisé par trois au minimum, et si le prix du chantier est rentabilisé en moins de six mois. En deçà, le gain s'oublie vite ; mieux vaut louer, faire faire, ou attendre.

Questions fréquentes

Sources : R. Coase, « The Nature of the Firm », 1937 ; O. Williamson, prix Nobel d'économie 2009 ; Sequoia Capital, J. Bek, « Services: The New Software », mars 2026 ; Stanford HAI, AI Index Report 2025 ; MIT NANDA, « The GenAI Divide : State of AI in Business 2025 » ; INSEE, coût du travail et salaires (données 2022) ; S. Nadella, podcast BG2, décembre 2024, propos rapportés ; Klarna, déclarations publiques de septembre 2024 et mai 2025.